序言

如果你对Netflix网飞不太熟悉，可以把它看作“美国版的爱奇艺”，但规模大得多，市值接近2000亿美元，与迪士尼平起平坐，是全球顶尖的娱乐公司之一。许多经典剧集如《纸牌屋》和《鱿鱼的游戏》都是网飞出品的。有消息称，网飞已经获得了刘慈欣小说《三体》的电视剧改编权，正在筹备拍摄。

Netflix，中文翻译成网飞，也有叫奈飞

网飞在内容创作方面非常出色，但你知道吗？在1997年刚成立时，网飞的主营业务是通过互联网出租DVD光碟。那时，没人会想到网飞会发展成今天的模样。网飞之所以成为传奇，是因为它在短短20多年里，完成了四次惊人的进化：

• 第一次进化是在创业1年后，砍掉了DVD销售业务，专注于租赁。当时，DVD销售占总收入的97%，而租赁仅占3%。网飞之所以做出这个决定，是因为它看到了DVD销售竞争激烈，利润微薄，而租赁业务则依赖于运营能力，这是网飞的强项。
• 第二次进化是在创业3年后，取消了单件租赁模式，改为会员制，即按月或按年付费。网飞发现，会员制可以消除客户对滞纳金的不满，让客户自由租赁，随时观看，旧的归还后立即寄出新的，这也大大节省了仓储费用。
• 第三次进化是在创业10年后，网飞启动了在线视频业务，并随后砍掉了DVD租赁业务，专注于在线视频。当时，DVD租赁仍是网飞的主要收入来源，而在线视频业务则亏损严重。这个决定导致当年利润下滑92%，股价暴跌70%，网飞CEO里德·哈斯廷斯被《福布斯》评为年度最糟糕CEO。
• 第四次进化是在创业15年后，网飞从追求海量内容转向追求独家内容，投入巨资制作原创剧集，《纸牌屋》一炮而红。从那时起，网飞从一家互联网科技公司进化为“硅谷+好莱坞”合体的娱乐帝国。

这就是网飞的传奇故事。商业史上有无数公司因为未能及时开启第二曲线而失败，但对网飞来说，这似乎并不难。它不断从一种业务形态切换到另一种，令人难以预料10年后的网飞会是什么样子。

更令人好奇的是，这部“超级进化机器”是如何打造和运转的？这本《不拘一格》为我们揭开了谜底。书的作者是网飞CEO里德·哈斯廷斯和欧洲工商管理学院教授埃琳·迈耶。英文版于2020年9月出版，连续十几周占据亚马逊畅销榜榜首位置。《不拘一格》主要讲述了如何围绕人才和以人才为中心的企业管理及文化建设，从而驱动企业创新。

作者简介

里德·哈斯廷斯（Wilton Reed Hastings）出生于1960年10月8日，是美国企业家和投资者，知名的科技公司 Netflix 的联合创始人和首席执行官（CEO）。在他的领导下，Netflix 从一家 DVD租赁公司转型为全球最大的在线流媒体平台之一，引领了整个流媒体行业的发展。2023年1月，哈斯廷斯宣布将卸任Netflix的CEO一职，但他将继续担任公司的执行主席，CEO一职由格雷格·彼得斯和泰德·萨兰多斯联合担任。

• 个人背景
  • 出生日期：1960年10月8日
  • 出生地：美国马萨诸塞州波士顿
• 教育背景
  • 本科：哈佛大学，主修数学
  • 硕士：斯坦福大学，计算机科学硕士
• 职业生涯
  • 早期职业：在斯坦福大学毕业后，哈斯廷斯加入了Adaptive Technology公司，担任软件开发工程师。Pure Software：1991年，他创办了Pure Software，这是一家专注于开发软件调试工具的公司。1997年，Pure Software与Atria合并，形成Pure Atria，之后被Rational Software收购。
  • Netflix：1997年，里德·哈斯廷斯与马克·兰道夫（Marc Randolph）共同创办了Netflix，最初是一家DVD租赁服务公司，通过邮寄的方式向客户提供DVD。在哈斯廷斯的领导下，Netflix逐渐从DVD租赁业务转型为流媒体服务。2007年，Netflix推出了流媒体服务，允许用户在线观看电影和电视剧。2013年，Netflix开始投资制作原创内容，推出了第一部原创剧《纸牌屋》（House of Cards）。此后，Netflix制作了大量的原创剧集、电影和纪录片，成为全球领先的流媒体平台之一。

艾琳·迈耶（Erin Meyer）是一位著名的商业作家和教授，以其在跨文化管理和国际商业沟通方面的研究而闻名，连续两次入选全球管理思想家排行榜 Thinkers 50

• 个人背景
  • 出生日期：1971年8月22日
  • 出生地：美国明尼苏达州
• 教育背景：
  • 硕士MBA：美国西北大学凯洛格管理学院（Kellogg School of Management）的工商管理硕士学位。
• 职业生涯：
  • 她是法国INSEAD商学院的教授，专注于跨文化管理和国际商业沟通。她还在多家全球企业担任顾问，帮助这些企业在跨文化背景下进行管理和沟通。
• 主要成就
  • 书籍《No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention》：这本书由艾琳·迈耶与里德·哈斯廷斯共同撰写，探讨了网飞独特的企业文化及其如何推动创新和成功。书中详细介绍了网飞的无规则文化，包括高度信任、自由与责任并重的工作环境，以及如何通过这种文化实现持续的业务增长和创新。
  • 跨文化管理研究：艾琳·迈耶在跨文化管理方面的研究和教学深受认可，她的著作和课程帮助全球企业理解和应对跨文化沟通和管理的挑战。

1. 人才密度

裁员带来更高生产力的案例，引出人才密度能带来的价值 阐明人才和普通员工带来的价值差异，明确长期的人才指导标准

1.1. 发现人才价值

2001年春季，经济危机爆发，互联网泡沫破裂，导致大量互联网公司破产，风投公司也停止了投资。网飞也受到了影响，不得不裁员三分之一。网飞当时的决策是：留下那些具有非凡创造力、工作出色且与他人合作良好的员工。尽管有些员工在某些方面表现良好，但大部分都无法留下，例如：

• 有些人和同事相处融洽，但工作能力一般；
• 有些人是工作狂，但缺乏判断力，需要指导；
• 还有一小部分人，虽然天赋异禀且行动力强，但经常抱怨，容易悲观。

通过裁员削减成本，网飞得以生存下来。留下的员工充满激情和创意，到了年末，DVD播放机大受欢迎，网飞的订阅业务迅速增长，工作量增加，剩下的员工表现出色，工作时间延长，圆满完成了所有任务。这次裁员让里德对员工积极性和责任心有了全新的认识。

为什么提高人才密度能提高工作效率？

优秀员工会相互激励，共同成长，而表现欠佳的员工会拉低团队整体绩效，导致以下后果：

• 消耗管理者的精力，使他们无法专注于优秀员工；
• 团队讨论质量下降，整体智商降低；
• 其他人被迫围绕他们工作，效率低下；
• 排挤追求卓越的员工；
• 向团队传递接受平庸的信息，使问题恶化。

工作表现具有感染力。里德在2001年的裁员事件中发现：无论表现好坏，都会影响他人。如果你表现平平，会影响那些本可以表现出色的人，导致他们也失去动力。如果团队成员表现出色，他们会相互激励，推动彼此取得更大成就。

澳大利亚新南威尔士大学的威尔·菲尔普斯教授进行了一项研究，证明工作状态确实具有感染力。他创建了若干个由四名大学生组成的团队，要求他们在45分钟内完成一项管理任务，表现最好的团队将获得100美元奖励。在每个团队中，混入了一些消极角色：

• “懒惰者”：开小差，翘脚发短信；
• “狂傲不羁者”：讽刺他人，说“你在开玩笑吗”或“你根本没听过商务课”；
• “沮丧的悲观主义者”：总抱怨任务不可能完成，对团队成功表示怀疑，有时将头垂在桌子上。

实验发现，即使其他团队成员很有才干，一个人的不良行为会降低整个团队的效率。在一个月的多次试验中，拥有“糟糕者”的小组比其他小组差了30%~40%。

1.2. 招募精英人才

圣莫尼卡在一间地下室里提出了“精英原则”的观点。那天早上6:30，9名实习程序员被带进一间有几十台计算机的房间，每个人都收到了一个用马尼拉纸做的信封，要求他们在接下来的两小时内，竭尽所能完成一系列编码和调试任务。研究者想要在这9名实习程序员当中找出能力高于平均水平两到三倍的人。在这些人中，最差的也是合格的程序员，但最好的比最差的在能力方面要强得多：编程速度快20倍，调试速度快25倍，程序执行速度快10倍。 里德想起比尔盖茨常引用的一句名言：

一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍；而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。

因此，优秀的软件工程师极富创造力，能看到其他人看不到的概念模式；头脑灵活，能随机应变，当某一固定思维遇到瓶颈时，他总有办法摆脱瓶颈，或者尝试从不同角度来看待问题，这正所有创造性工作所需要的能力。我们把工作粉刺操作型和创造性，对于操作型的工作，例如清洁工、司机等，优秀员工相较于普通员工，能拉开的差距也不大，并且成长空间有限，所以拿出平均工资就能运作得很好。 而网飞，大部分的工作都是要依靠员工的创新和创造力，最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上。例如一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案，吸引上百万顾客，这是一般的策划人员达不到的。

经纪人安德鲁·王将这沓剧本交到了马特的手中，然后安静地吃着午餐。从剧本的挑选到试映集的制作，马特的天赋和创造力都是出了名的。他还有一项本事，就是总能寻找到合适的经纪人。安德鲁·王此前还没有把《怪奇物语》的剧本拿给任何人看过，但他们俩交情深厚，所以他把剧本先拿给了马特。马特赶回办公室，把剧本拿给了布赖恩·赖特（第二章提到的前国际儿童频道副总裁），布赖恩总是能神奇地抓住观众的口味，这在整个电视圈人所共知。“这个剧本很棒！”布赖恩脱口而出，“让我看到了很多可以成为经典的角色。”然而，其他人却不这么认为：“剧本中十一二岁的主角对儿童来说太老了，而对于成年人来说又太年轻了，所以大多数人不会感兴趣的。”也有人觉得：“这是20世纪80年代的桥段，只有一小部分观众会喜欢。”但布赖恩还是斩钉截铁地说：“每个人都会喜欢的，《怪奇物语》能火起来，网飞会成功的。”

马特·特内尔和安德鲁·王与众多经纪人保持着良好的关系，这使得他们的成功概率远高于其他创意主管。当其他制片公司认为十一二岁的主角不会受欢迎时，布赖恩·赖特用事实证明了《怪奇物语》会大获成功，他的价值远超那些对剧本缺乏敏锐感的内容副总裁。 因此，在2003年，网飞对操作型工作岗位开出了市场标准价，而对创造型岗位则给予能力超强的员工市场最高薪酬，而不是雇佣更多普通员工，从而精简了团队。里德发现了精简员工的附带优势： 管理员工是一件费时费力的事情，尤其是管理普通员工。通过精简团队，每位管理者需要管理的员工数量减少，也能管理得更好。如果一个团队全是非常出色的员工，管理者会管理得更好，员工也会表现得更好，整个团队会更加繁荣，并得到快速发展。 既然提到了招募精英人才，那么如何支付工资自然成为一个非常重要的环节。人力资源公司Officeteam在2018年对2800名职员进行了一项调查，询问他们离职的主要原因。结果显示，44%的人表示如果有公司提供更高薪水，他们愿意跳槽。这一比例远高于其他原因（见下图）。

多数公司都是基本工资+奖金的形式进行发放，奖金和绩效挂钩，但是网飞认为这种形式不利于企业发展。

整个奖金制度的前提是你可以对未来做出可靠的预测，也可以在某个时间设定一个目标，而这个目标在未来仍将是至关重要的。但是在网飞，我们必须能够迅速调整方向，以应对飞速的变化。我们最不希望的是，我们的员工在12月份才实现自己同年1月份设定的目标，结果仍然获得了奖励。这种做法的风险是，员工会专注于目标本身，而不考虑现阶段怎么做才对公司发展最有利。

美国杜克大学的道格·阿里尔教授曾做过一项非常有趣的研究。对于这项研究，他在2008年有过这样一段叙述：我们给87名参与者布置了一系列的任务，这些任务要求参与者具有专注力、记忆力和创造力。比如要求他们在一个塑料框架内完成金属拼图，以及投掷网球击中目标。我们答应这些参与者，如果表现特别出色的话，会支付给他们奖金。我们告知约三分之一的参与者，将会给他们小额奖金，另外三分之一给予中等水平的奖金，剩下的三分之一则是表现越好，奖金越高。我们在印度进行了第一次研究。由于当地的生活成本低，所以我们在不超出预算的前提下，尽可能给参与者发放更多的工资。奖金最低是50美分，相当于参与者一天的工资收入；奖金最高是50美元，相当于一个人5个月的工资。结果出乎我们的意料：和那些奖金低的人相比，获得中等奖金者的表现并不比他们好，也不比他们差；最有趣的是，奖金最高的那个小组，所有任务完成得比其他两个小组都要差。

网飞在麻省理工学院的一项研究也得到了相同的结果。

在这项研究中，本科生需要完成一项基于认知技能的任务（加总数字）和另一项仅靠机械技能完成的任务（尽可能快地敲击键盘上的一个键），他们可以有机会获得高额奖金（600美元）或低额奖金（60美元）。我们发现，如果任务只依靠机械技能，那么奖金发挥的作用跟我们预想的是一样的：奖金越高，表现越好。但任务一旦需要某项认知技能，结果就跟我们在印度的研究结果是一样的：奖金越高，表现越差。

创造性工作要求在一定程度上解放你的大脑。如果你总想着要怎么做才能表现好，才能得到高额的奖金，那么你就缺少开放的认知空间，产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果，你反倒做得更差。

里德发现：“当我们用足够高的工资帮助员工减轻家庭负担时，他们的创造力最为旺盛。但如果他们不确定能否获得额外的报酬，创造力就会下降。”因此，激发创造力的关键在于足够高的工资，而非绩效奖金。 于是，网飞将奖金部分也纳入了基本工资，从而在吸引顶尖人才的竞争中占据了优势。通过不实行绩效奖金，提供更高的基本工资，网飞能够留住高积极性的员工，并随着时间的推移不断提高他们的工资，以确保他们始终获得市场上最高的薪酬。

相对而言，大多数公司在工资审查时，基本是用“加薪池”和“工资等级”来决定涨幅，而不是基于员工的市场价值。

在支付行业最高薪资的同时，网飞也面临一些挑战，比如如何及时了解员工的市场价值。除了常规的市场调研，网飞鼓励员工发展自己的人际网络，及时了解自己和团队的市场价值。网飞希望员工能够主动选择去留，而不是因为没有其他选择才留在公司。

如果市场价格下调，尽可能不要调低工资（除非有人调换了岗位，这种情况可能存在），因为调低工资会降低人才密度。如果因为某些原因无法支付全部工资，就需要通过裁员来增加人才密度，而不是削减现有员工的工资。

这种做法可以理解为“保持高人才密度，并确保能够激发优秀员工才能的氛围”。

1.3. 员工留任测试

网飞公司实行分散决策机制，这意味着决策者会寻找最佳人选，而被选择的人再继续寻找他们认可的最佳人选，以此类推，确保企业高效运转。特德称这种模式为“层级选择”，这是在高人才密度基础上实现生产力的关键。选择的第一步就是招聘员工。

如何切实提高人才密度？你必须养成一个习惯——如果有把握招到更优秀的员工，就果断辞掉当前的员工。尽管在职员工也可能很优秀，但为了提高整体人才密度，你必须这样做。

在过去的数百年里，几乎所有公司都是家族企业。例如，沃尔玛鼓励员工视自己为“沃尔玛大家庭”的一员，国家广播电台也把公司视为一个大家庭，工作满3年可以选择终生留在公司。这种讲情义的管理方式对员工更加包容，即便个别员工能力不达预期，也能继续留在公司。然而，这种家庭式管理容易过分重视人情，忽视制度建设和管理，从而降低企业的人才密度和工作效率，导致创造力下降。

在2001年裁员事件后，网飞意识到“家庭”观念并不适合高人才密度的工作环境。一种高绩效的企业文化应该把公司看作一支职业运动队，而不是一个家庭。经理应在团队中培养员工的责任感，增强团队凝聚力，让员工之间充满合作精神；同时，也要果断调整人员配置，确保每个位置的员工都是最佳人选。于是，网飞鼓励管理者定期对员工进行考核，保证每个职位都是最合适的人选。

如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？

如果是后面一种情况，网飞倾向于给他发遣散费，然后去寻找一名想要的精英。同时，网飞也鼓励员工进行“员工留任提示”，让他直接问上司：“如果我想要辞职，你会在多大程度上挽留我？”

2. 坦诚清晰

2.1. 打造坦诚清晰氛围

纯软件公司是里德第一次创建的公司，后被收购了。

1995年纯软件公司公开上市，1996年收购了另一家公司，使得里德有一半的时间不在家，但却口口声声说“家庭对我来说很重要”，也因此出现了感情危机，后面求助婚姻顾问，提出和接受坦诚的反馈，让里德夫妇学会了如何做更好的伴侣。

于是，里德努力把坦诚这一信条带到公司，鼓励每个人说出自己的真实想法，但意图必须是积极的，不要攻击或伤害他人，从而将各种想法、意见和反馈摆到台面上来加以解决。

通过一段时间的反馈，里德发现：公开表达意见和反馈，而不是在背后说三道四，有助于避免中伤他人，减少公司内部的勾心斗角，我们的工作效率也会因此而提高。通过反馈，人们知道了自己该如何努力，工作就会越干越出色，公司的业绩也会越来越好。

艾琳在古巴进行主题演讲时，一位听众当众给了她反馈，建议她能听听不同国家代表的意见，而不仅仅是美国。这令艾琳十分紧张，但也帮助了艾琳调整了演讲的技巧，使得这次的演讲效果更好。同样的案例还有很多，坦诚反馈带来了非常多的好处，但是为什么在大多数的公司里都很少收到反馈？因为： 很少有人喜欢受到批评。工作中收到负面的反馈，会让你对自己产生怀疑，让你感到沮丧，感到自己很脆弱。你的大脑会对负面反馈做出反应，就像面对身体威胁时的战逃反应一样，都会将激素释放到血液中，从而加快反应速度并产生一定的情绪。

虽然坦诚的反馈可能让人不快，但确实是我们所需要的。佛克曼顾问公司（Zenger Folkman）在2014年进行了一项调查，收集了近千人的反馈数据，结果显示：

• 57%的受访者表示，他们希望获得纠正性反馈而不是积极反馈。
• 72%的人认为，如果他们收到更多的纠正性反馈，他们的水平和能力将会得到提高。
• 92%的人同意：“负面意见如果反馈得当，有助于提高工作水平和能力。”

在大多数情况下，无论是在社交场合还是专业领域，坚持说出自己真正想法的人很快就会被孤立，甚至遭到排斥。然而，在网飞，我们热烈拥抱这种态度。我们鼓励员工不断提出建设性的反馈意见，无论是自下而上的，还是自上而下的，亦或是部门间的横向意见。

2003年，在加州的加登格罗夫，一个位于洛杉矶南部的小城镇，居民们因频发的交通事故而担忧。当局张贴了限速标志，并对违章者开了不少罚单，但事故率并没有降低。于是，城市工程师尝试了另一种方法：安装实时车速显示系统，即“驾驶员反馈”。这套系统包括一个限速标志、一个雷达传感器和一个报告车速的显示器，实时提醒驾驶员注意行驶速度。

结果显示，这套系统确实有效。研究表明，驾驶员的速度下降了14%。在三所学校的路段，平均速度都低于规定的速度限制。“坦诚地反馈对方做得怎么样，而不仅仅是要怎么做”——反馈环是提高绩效最有效的办法之一。如果在合作过程中不断提出并接收到反馈，就能学得更快，完成更多。反馈有助于避免误解，营造共担责任的氛围，同时减少对权力和规则的需求。

你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。这不仅会导致整个机构的运作出问题，而且还很危险。如果办公室助理把咖啡订单搞错了而没人告诉他，那问题不大；但如果首席财务官把财务报表弄错了却没人敢提出来，那公司就有可能陷入危机。因此，网飞也鼓励员工对领导提出反馈。

网飞经过较长时间的反馈倡导，总结了4A反馈准则：

• 目标在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的。
• 反馈应具有可行性（Actionable）：你的反馈必须说明接受人可以做出哪些具体改变。
• 感激与赞赏（Appreciate）：我们在受到批评时会本能地辩护或寻找借口，这是人类的自我保护机制。当你收到反馈时，需要有意识地反抗这种本能，问自己：“我该如何认真聆听，以开放的心态对待反馈？既不辩护，也不生气，还要满怀欣赏和感激。”
• 接受或拒绝（Accept or Discard）：在网飞，你会收到很多人的反馈。你需要认真听，同时认真思考。不是每条反馈都必须照办，但有必要向反馈者真诚致谢。你和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。

网飞认为反馈应该在任何时间、任何地点进行。但建议不要在冲动时给反馈，因为冲动时表达的可能并不如思考的那样积极（例如，用生气的口吻表达一个帮助人的念头，可能让人感觉并不那么积极）。 要营造坦诚的氛围，需要让员工放弃多年的经验和一贯的思维模式，比如“只有人家问起才提供反馈意见”，或者“公开表扬，私下批评”。通过这种方式，网飞致力于建立一个坦诚、开放的工作环境，提升整体绩效。

2.2. 开卷管理

每个公司都存在很多隐秘的信息，主要的考虑点包括：

• 组织架构调整可能影响员工士气，不敢和大家坦白。
• 裁员需要为某些员工寻找解释的理由。
• 有商业秘密不能透露给竞争对手，担心数据泄露会给公司和员工带来影响。
• 犯错可能影响自身的声誉，因此不愿意让别人知道。
• 内部冲突如果公开可能会引起轩然大波。

然而，里德认为，这些内容应该向员工公开。他的目标是让员工感到自己是公司的主人，从而增强他们的责任感。

大多数企业可能没有意识到这一点，高层管理者由于隐藏财务和战略信息，限制了员工的才华与能力的发挥。尽管几乎所有公司都在谈放权，但在绝大多数组织中，真正意义上的放权只是一个白日梦。因为他们没有给员工充分的信息，所以员工也无法对任何事务进行独立的掌控。

因此，在网飞每次财报出台后，都会将邮件发送给全体员工。并告知大家，泄漏数据是违法的，会被追究责任。这种做法其实是拿掉了保护伞，因为网飞招聘的都是成年人，他们不需要被其他人安慰或保护，大家需要对自己的行为负责。同时，公司还教会员工如何阅读财务报表，向每个人分析敏感的财务和战略信息。

另一方面，当你的能力已被大家认可时，就可以公开地告诉大家你所犯过的错误，并鼓励各部门负责人也这么做。这可以在整个机构内增加信任度，传达良好的意愿，同时激发员工的创新能力。

2.3. 反馈循环

网飞有一条明确的规则：“不在背后议论别人。”减少背后评头论足，可以减少低效和负面情绪的闲言碎语，让我们摆脱“办公室政治”的不愉快。

为了进一步提高团队内部的透明度，网飞组织了一次360度面对面反馈。参与者围成一圈，每个人按照“开始、停止、继续”这三个方面提出反馈，让彼此能够听到反馈的声音，增强大家的责任意识。

由于网飞的员工享有很大的自由度，再加上公司倡导“不要试图取悦老板”的工作氛围，这种责任共担的意识构建起了一张安全网。领导不会命令员工怎么做，但如果员工有不负责任的行为，他很快就能得到团队的反馈。

在执行360度书面反馈时，最开始是匿名的，但由于大家有所顾忌，写得比较含糊，带来的帮助不大。后来改为公开反馈，大家更愿意直接把反馈意见交给反馈对象，然后进行讨论。

360度公开反馈引发了一系列有价值的讨论。我与直系下属系统地分享我收到的意见，我的下属又与他们的团队分享他们得到的反馈，层层分享，依此类推。这不仅增强了公司内部的透明度，也形成了一种“反向负责制”，即员工从中受到鼓励，能够对上级多次出现的问题进行大胆的反馈。

360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制，但要避免匿名和量化评分，不要把结果与升职加薪联系起来，并且鼓励员工自愿给出公开的意见和建议。我们进行反馈的初衷是帮助员工在各自岗位上更好地工作，而不是把他们局限在条条框框里。

通过这种方式，网飞致力于营造一个透明、开放和积极的工作环境，让每个员工都能感受到自己是公司的重要一员，从而激发他们的责任感和创造力。

3. 管控

核心观点：

• 繁琐的流程能抹杀大部分的想法
• 纯工资无奖金看起来也是降低管控的一种，因为不需要有强硬的指标逼迫优秀的员工必须这么做。

3.1. 无限期休假

在创建网飞之前，里德就一直坚信：“创造性工作的价值不应该通过工作时长来衡量。靠时间来衡量价值的想法源于工业时代，那时的工作主要依赖于人工，但现在更多依赖于机器完成。”后来，网飞的一位员工提出了一个建议：

我们经常周末也在工作，闲暇之余也在回复邮件，一周之内可能只有一个下午能休息。既然公司对员工每天或每周的工作时长并没有进行追踪考核，那为什么要对员工每年休假的时长加以限制呢？

这位员工建议，既然网飞强调创造性工作和成果的重要性，而不是工作时长，那么公司应该更加灵活地对待工作时间和地点。这意味着允许员工根据自己的节奏和最佳工作状态来安排工作，而不是严格遵守固定的办公时间。这种灵活性不仅有助于提高员工的工作效率，还能增强他们的工作满意度和创造力。 同时网飞的一些事实证明，很多杰出的创意都是员工在放松状态下的灵光乍现。

尼尔十分热衷于到户外极端环境中度假，而每次回来时都会揣着新的想法，这些想法又推动了公司业务的发展。有一次，他和妻子带着冰锯前往内华达山脉北部，在冰屋里住了一个星期。回来后，他便设计了一种新的数学算法，优化了我们向客户提供的电影选择服务。尼尔的例子告诉我，为员工安排适当的假期有利于公司的发展。休假能够让员工的身心得到放松，使他们能够进行创造性的思考，并且以崭新的姿态面对自己的工作。如果一直不停地工作，那么他只会在原地转圈，而无法从全新的角度去看待问题。

于是网飞做了一个决策：取消限期休假制度。这对网飞公司的发展起到了很大的推动作用，员工自由有助于吸引和留住顶尖人才。后面更进一步取消了假期追踪，节省了行政上的开支，也向员工传递了一个信息：公司是信任员工的。从而进一步增强了他们的责任心。但在其他公司实行无限期休假时，发现有其他的声音：

如果我休两周的假，我的同事会不会认为我很懒惰？我的假可以比老板休得更长吗？

由于没有制度的规定，大多数员工都会观察部门其他员工的情况，以了解“软性的限度”。

在休假上，网飞希望领导先行，否则员工可能不敢休假。同时可以把自己的旅游经历拿出来和大家分享，起带头的作用。

在落地该制度的时候，也出现了一些自由的代价。例如财务在年末做公司账目的时候，某位员工因为厌倦所以决定休假，导致整个部门的工作陷入了混乱。于是，网飞引入情景管理，让大家了解在什么情况下休假是比较合适的，配合休假领导先行的做法，发挥表率作用。

无限期休假让员工可以更好地掌控自己的生活，同时又使得大家感到更加自由。经过一段时间后发现，员工更有责任感和归属感了。（大家很珍惜这样的制度，希望能够持续下去，所以日常也做得更好了）

网飞公司的宗旨是：一名优秀员工胜过两名普通员工。我们的经营也可以循着这样一个思路。当前，市场对优秀的用户体验从业者有很大的需求，所以我们要花大力气挖掘和留住人才，而取消固定休假对我们会有所帮助。我们团队的成员不断被领英所吸引，我们业务中的许多专业人士都是千禧一代，他们步履匆匆，总是心向高处。事实上，要想实行无期限休假并不难，你需要做的仅仅是创建一个相互信任的环境。我们公司就是基于以下三条准则：

• 始终为公司的最大利益行事；
• 绝不做任何妨碍他人实现其目标的事；
• 努力实现自己的目标。

只要满足上述几条，员工完全可以按照自己的意愿休假。

由于我们的人才密度很高，我们的员工都非常认真负责；由于我们有坦诚的文化氛围，如果有员工滥用制度或自由，其他员工就会当面阻止，直接告诉他那样做的不良后果。

3.2. 取消差旅和经费审批

网飞不希望公司任何人在无意义的讨论上浪费时间，更不希望有才华的员工在发挥聪明才智时被一些愚蠢的规章制度困扰，这无疑会破坏富有奇思妙想和充满创造力的工作氛围。

在取消休假限制后，网飞发现只要有优秀的员工和明确的管理模式，工作就能很好地开展。于是，网飞尝试在更大范围内取消管控，去除差旅和经费审批。开支准则也在不断迭代，最终形成了一个简单的原则：怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱。

然而，网飞在这个过程中发现，有的员工因为自身是奢侈类型的，所以给公司也带来了较大的开支。为了解决这个问题，网飞进一步强调了“网飞利益至上”的理念，确保每个员工在花费公司资金时，都要考虑到公司的整体利益。

通过这种方式，网飞不仅简化了管理流程，减少了不必要的审批环节，还赋予了员工更多的信任和自主权。员工在享受自由的同时，也更加自觉地承担起对公司负责的态度，确保每一笔开支都符合公司的利益。这种信任与责任的平衡，使得网飞能够保持高效运作，同时也为员工提供了一个更加灵活和人性化的工作环境。

我们市场部的员工总是在各地奔波。他们自行选乘航班，自己预订酒店，很多时候我也和他们在一起，希望可以帮他们做出更好的出行选择。如果要坐一晚上飞机，并且第二天一大早还要工作，那么商务舱无疑是最佳选择；如果为了省钱而坐整晚的经济舱，需要早一天到达目的地，这样做也没问题，公司也会报销当天的酒店费用；但是，如果只是短途飞行却搭乘商务舱，这样的行为就没有考虑公司利益了。我告诉我手下的员工，我从不查看他们的开支报表，但是财务审计部门每年会抽查其中的10%。我相信每个人都会尽可能地精打细算，想着为公司省钱，但如果财务审计部门发现哪名员工存在欺骗行为，那他将立即被开除。这并不是一个威胁，而是一个提醒，因为滥用自由必将自食恶果。同时，你也将成为公司的一个反面典型。

这就是“自由与责任”理念的核心。如果有人滥用你给予他们的自由，就必须受到惩罚，而且必须是严厉的惩罚。这样，其他员工才会引以为戒，否则，自由将毫无意义。也正是这一份自由，网飞在和三星公司合作的时候尝到了甜头。

网飞要展示《纸牌屋》在4K高清电视上的反应，第一天做了完美的测试，但第二天发现电视被收走了。于是紧急在市里挨个商店打电话咨询是否有新的电视，结果没有。这时，团队最年轻的工程师尼克冲进来说他作为发现了这个问题，并自主决策买了一台电视。最终这个高清节目测评拿到了他们想要的结果。

随着一个快速灵活的初创企业发展为成熟的企业，公司往往会建立一套完整的体系对员工的支出进行监管。这让管理有了一种控制感，但往往也会拖慢公司业务的进程。 企业拥有一支高绩效的团队，员工才会认真负责地工作；企业拥有坦诚的文化氛围，员工才会互相监督，共同维护公司利益。在此前提下，企业可以放松对员工的管控，给予他们更多的自由。员工在休假、差旅报销等方面往往受到制度的约束，企业可以从这几个方面着手加以改变。这些举措会清晰地传达公司对员工的信任，同时增强员工的责任意识，让公司的每位员工都能找到归属感。

3.3. 无须决策审批

树形结构，叶子节点是对一线信息最了解的，所以决策也应该由他们来做”

04年，特德负责购置DVD光碟，一部新上映的影片都由他来决定购置的数量。那时市场上新出了几部外星人题材的电影，特德觉得这几部电影肯定会火。有一天，他和我一边喝着咖啡，一边处理手头的订货单。他问我：“你认为我们应该订多少呢？” 我回答道：“我觉得客户不会喜欢这类电影，少订一些比较好。”然而，这几部电影却异常火爆。不到一个月，我们便出现了缺货的情况。我冲着特德大叫：“你怎么不多订一些呢？” 他反驳道：“不是你让我少订一点儿的吗？”

在这里，里德意识到了金字塔决策的弊端。在大多数公司，老板都会对员工的决策进行审批。然而，这种审批方式会限制员工的创新，并阻碍公司的发展。在网飞，我们鼓励员工不要一味认同上司的决策。我们不希望员工因为上司的否定而放弃任何一个好主意。

网飞的理念是：你工作的目的不是为了取悦老板，而是要对公司有利。

许多企业的首席执行官和高管因为专注细节，才成就了优质的产品或服务。例如，乔布斯的成功在很大程度上归功于他推崇的微观管理，这种管理模式造就了品质卓越的苹果手机。一些大的广电公司及影视制片厂的负责人也往往参与创意项目的决策。一些高管甚至管得非常细，称自己为“纳米级经理”。 然而，对于大多数企业，无论是否实行微观管理，员工都倾向于做出最容易获得上司青睐的决策。对此最合理的解释是：

上司地位高，所以知道得多。如果你不想丢掉工作，也不想因违背上级命令而遭到指责，那你就乖乖地听话吧。但是，这类自上而下的决策模式并不值得我们学习，因为我们相信：公司的员工有了自主决策权，效率才会更高，才会更具创新性。我们一直在努力培养员工独立的决策能力，公司高层也很少参与具体事务的决定，我们对此感到骄傲。

3.4. 情景管理

1. 何时选择情景管理（相比控制管理）
2. 如何实现情景管理（提供洞察力和理解力去促成合理的决定）

• 高人才密度
• 创新性目标
• 认同一致，松散耦合

不拘一格这本书归纳了两种可能的管理方式：控制管理、情景管理。选择哪一种，取决于我们的目标是防范错误还是创新。

例如，我们需要保护员工的生命安全，可能需要设立上百道人身安全保障流程，通过完善的管控机制来避免事故的发生；同理，如果你负责医院急诊，初级护士在不受监管和指导的情况下自行制订急救方案，可能会导致患者死亡；如果你制造飞机，却没有足够的控制程序保证每个部件组装到位，那么空难发生的概率将大大增加；如果你负责清洗摩天大楼的窗户，你也需要进行定期的安全检查和日常维护。

这一类目标在于防范错误的，就非常适用控制型管理。如果公司的目标在于创新，错误并不是主要的风险，一旦企业停止创新，可能被淘汰，那么情景管理是一个比较合适的选择。

无论是发明儿童玩具，销售纸杯蛋糕，设计运动服装，还是经营一家融合菜肴的餐厅，创新都是需要追求的一个重要目标。对于这样的公司，如果拥有很高的人才密度，情景管理是最好的选择。鼓励原创性思维，不要去教员工该怎样做，否则会把他们束缚在条条框框里面。要为他们设定情景，让他们有梦想，有灵感，能发挥出绝佳的想象力，还要允许他们犯错误。

正如安托万·德·圣—埃克苏佩里的一首诗：

如果你想造艘船，不要老催人去采木，忙着分配工作和发号施令。而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。

除了企业的目标，我们还需要关注企业本身的管理是紧密耦合还是松散耦合。

紧密耦合系统是指系统的各个模块错综复杂地交织在一起。如果想要对系统的某个部分进行更改，你就必须重新构建基础，这不仅会影响需要更改的部分，而且会影响整个系统。

在一个紧密耦合的公司，决策层层传递，往往导致多个部门相互牵连，一旦某个部门出现问题，反馈又需要逐层传递，再等待解决方案的进一步传达。在这样的企业中，如果想进行情景管理，你会发现寸步难行，因为所有的决策都是高层领导决策的。要推进情景管理，首先需要解决耦合度的问题。

而网飞是一家采取“知情指挥”模式的松散耦合型公司。公司的决策制定权高度分散，集中控制的流程、规则或者政策也很少，这就给了员工极大的自由度，提高了部门的灵活性，加快了整个公司的决策速度。

然而，过于松散的决策有可能引发混乱，例如大家决策的思路、方向不同，导致各自为政。为了避免这样的问题，网飞提出了“认知一致，松散耦合”的概念。

“认知一致，松散耦合”意味着虽然公司的各个部门和员工享有高度的自由度，但在大的方向和目标上保持一致。具体来说，网飞通过以下方式实现这一点：

• 明确的愿景和目标：公司高层明确传达公司的愿景和目标，确保每个员工都理解并认同这些方向。
• 透明的信息共享：通过定期的沟通和信息共享，让员工了解公司整体的战略和重要决策。
• 信任与责任：赋予员工高度的信任，同时要求他们对自己的决策负责。
• 反馈机制：建立有效的反馈机制，让员工能够及时了解自己的决策对公司整体的影响，并进行必要的调整。

通过这种方式，网飞不仅保持了决策的灵活性和速度，还确保了公司整体方向的一致性。员工在享受自由度的同时，也能自觉地朝着共同的目标努力，从而实现公司整体的高效运作和快速发展。

那么如何实现认知一致呢

里德会定期召开行政管理人员以及季度业务回顾会议，确保公司所有的管理人员认知一致，向着同样的方向出发，然后把沟通结论同步给公司的每一个员工，确保大家都知道公司的方向。同时里德还会花25%的时间，定期和不同的管理人员进行一对一交流，了解大家的工作状况，挖掘大家是否有分歧点，方便纠正以及后续的讨论。

在和产品开发部的一名主管进行30分钟一对一会谈时，他无意间提及团队正在按要求规划未来五年部门的员工人数，这不禁令我感到惊讶。对于其他公司来说，五年规划可能是一个努力的方向，但对于我们这样一个随时都在发展变化的行业，这显得有些荒谬。我们根本无法想象五年后的公司会是怎样的。这种规划只能是一种猜想，而围绕这样的猜想来制订计划，公司的发展必然受到拖累，我们也无法及时进行调整。于是，我对这个问题进行了深入的调查，发现根源是我们的一名设备管理人员要求各部门提交2023年员工预测人数。当我与他交谈时，他解释说，我们在世界各处都在开设分公司，而有些分公司办公场所的增长比实际需求要快，从而导致资金浪费。他告诉我：“如果我有一份员工人数的五年规划，我就能以最便宜的价格租到合适的办公场地，就可以避免浪费，这也是我让各个部门提交规划的原因。”我很想对他说：“你这个笨蛋！不要先想着防范错误！灵活性才是最重要的！你那样完全是浪费时间。那样的计划根本不可靠，也没有参考价值。你马上把这个要求取消。”但这是控制型管理者的做法。

当你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。

相反，你应该问问自己，你在情景设定上犯了什么错：在阐释战略目标的时候，你有没有讲得足够清晰并且让员工受到鼓舞？你有没有阐明所有的可能性和风险，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？

于是针对上述的事情，里德在业务回顾会议上进行了讨论，并形成了：**“为了防范错误或者节约经费而追求长期规划并不是我们的首要目标。我们的“北极星”是建立一家适应性强且灵活高效的公司，无论是面对突如其来的发展机遇还是商业条件改变，我们都能快速地适应。”**的规则。

又如何实现松散耦合呢

为了实现松散耦合，网飞提出了树形决策的理念，并在公司决策中践行这一理念。

• 金字塔决策的特点：金字塔决策模式由老板做出决定，然后自上而下逐级传达，一直落实到金字塔底端。低级别员工只能处理细枝末节的小问题，稍大一点的问题则需要层层上报。
• 树形管理的特点是：老板的工作是设定场景，帮助团队做出最有利于公司的决策，具体的决策制定由最了解一线信息的知情指挥来决定。这种模式下，决策权分散在各个层级，类似于树的不同部分。比如
  • 里德：树根，负责制定全球化战略。
  • 特德：树干，希望挖掘印度市场，并推动大家学习国际化知识。
  • 梅丽莎：粗壮枝干，希望在网飞上观看节目的孩子会觉得整个地球就像一座村庄。
  • 多米尼克·巴扎：中型树干，希望动画能够无差别突破各国市场。
  • 亚兰·雅库比亚：小枝丫，专注于挖掘印度市场的《威武小神童》动画。

这种分散决策模式使得《威武小神童》动画片于2019年4月中旬上映，仅仅三周就成为网飞在全球收视率最高的动画片。

一个在松散耦合的体制下运作的机构，如果具备高人才密度，而且以创新作为首要目标，那么就不建议选择传统的控制型管理模式。与其通过监管流程减少错误，不如设定清晰的情景，统一认识，确定共同的奋斗目标，同时把决策自由交给知情指挥。

4. 走向全球

2010年网飞开始向国际市场扩张，里德开始思考网飞的管理机制是否适用于其他的国家。相较于谷歌，它的企业文化在全球化过程毫无改变，重点招募适合谷歌文化的员工。

由于网飞内部文化比较特殊，例如留任测试，担心不被其他的国家接受，于是里德决定研究不同地方的文化差异，尝试找出推广企业文化可能面临的挑战。

通过研究《文化地图》这本书，了解不同国家之间的文化差异，然后组织管理团队绘制了属于网飞的《文化地图》，以便于后续的全球推广。

通过文化地图，网飞发现了分公司的很多问题都是文化差异导致的。例如荷兰员工可以毫不犹豫地否决老板的建议，因为荷兰有着显著的平等主义文化。但让新加坡员工在老板不赞同的情况下做出决定，则需要更多的鼓励，因为新加坡有明显的社会等级划分。

在坦诚方面，泰国经理从不在公开场合或在别人面前批评同事，而以色列经理则是诚实且直言不讳的。哥伦比亚人习惯用积极的话语化解消极的信息；而法国人则习惯于批评他人，很少给出正面反馈。在批评上，荷兰是最直接的，日本则非常委婉。

文化都是相对的，日本人会觉得新加坡人太过直接；美国人会发现新加坡人太隐晦，缺乏透明度；而网飞的新加坡人又对美国同事的直言感到震惊；但对于许多荷兰人来说，网飞的美国人根本没有给人特别直接的感觉。

所以我们在不同文化间沟通时，需要及时调整，以便适应不同的文化差异。

总部与间接文化合作时，学会了要提高警惕，注意调整我们的沟通方式，从而让接收者感到这对他是有帮助的，避免因为方式的不当而遭到拒绝。克里斯托弗的建议很简单，任何需要向间接文化中的同事提供反馈的人都应该注意：友好一点，不要用责备的口吻；反馈时注意使用建议而非命令的语气；还可以加入笑脸一类的表情。这样，我们的信息就更能为对方所接受。这些都是我们可以办到的。

在全球化战略面前，之前提出的4A准则：

• 目的在于帮助。
• 反馈具有可行性。
• 感激与赞赏。
• 接受或拒绝。

不妨再加上一条：调整、适应——根据你所处的文化环境，调整你提出和接受反馈的方式，以获得你所期待的效果。

5. 总结

从不拘一格这本书中，我们了解到网飞管理机制的三个要点：

• 人才密度
• 坦诚清晰
• 低管控度

他们又是如何形成一个闭环，驱动企业创新的呢？ 我们可以理解人才是整套机制的基础，核心往两个方向挖掘： 持续提高人才密度 给人才提供合适的发挥空间

人才密度的两个提升路径：外招、培养

网飞本身的人才标准就比较高，倾向于招募行业内出色的人才，同时留任测试可以淘汰那些不符合人才标准的员工，然后再重新物色适合的人才。

培养是网飞对于人才密度提升的重要手段，通过坦诚反馈、开卷管理去提升员工的水平。

网飞倾向于大家分享错误的经历，互相从中学习；在决策失败时，重点关注的是这个过程学到了什么，而不是失去了什么。

至于发挥空间，也是两个方面，一是减少约束，二是情景管理、提供信息，结合网飞的松散决策机制，让每一个知情指挥都有合适的发挥空间。

繁琐的流程会是员工发挥水平的绊脚石。 纯工资无奖金也是在营造合适的发展空间，让员工避免纯粹的指标数值，更多地思考团队、公司需要什么

总的来说：网飞的诸多策略，都是相辅相成的，例如缺乏管控容易使企业陷入混乱，我们只有当人才达到一定的密度，才能减少管控，去提高人才的发挥空间。同时还需要提高员工的自律和责任意识，帮助他们获得足够的知识以做出明智的决定，建立反馈机制以激发员工的学习主动性，进而提升大家的水平，促进人才密度提高。人才密度的提高又可以放开更多的管控，制造更自由的发挥环境。

有什么适合我们引进的机制，不合适的又是因为什么原因？ 附录 浓缩的一张图